LONDON – Es war schon immer schwierig, mit Sicherheit vorherzusagen, ob jemand gut für seine berufliche Rolle geeignet ist, bis der bzw. die Betreffende die Stelle tatsächlich ausübt und seine/ihre Arbeit macht. Aus diesem Grund kann das Einstellungsverfahren sowohl Bewerbern als auch Unternehmen einen Vertrauensvorschuss abfordern. Das gilt heute ganz besonders, da Arbeitskräftemangel und rapider technologischer Wandel traditionelle Einstellungsverfahren noch ineffektiver machen. Die Unternehmen müssen die Bewertung von Arbeitskräften durch eine neue Brille betrachten – und sie müssen ihr Engagement zur beruflichen Förderung ihrer Mitarbeiter durch betriebliche Fortbildungsmaßnahmen steigern.
Sie sollten dabei ansetzen, ein besseres Verständnis davon zu entwickeln, wie Arbeitnehmer von einem Arbeitsplatz zum anderen wechseln und was dieser Prozess für die Arbeitnehmer bedeutet. In einer jüngsten Untersuchung hat das McKinsey Global Institute Millionen von anonymisierten beruflichen Laufbahnen und Stellenanzeigen aus vier wichtigen Volkswirtschaften – den USA, Deutschland, Großbritannien und Indien – untersucht, um zu ermitteln, wie Menschen im Laufe ihrer Karriere Fertigkeiten erwerben. Die Studie ergab, dass durch Berufserfahrung erworbene Fertigkeiten und passgenauere Arbeitsplätze mit fast der Hälfte des Lebenseinkommens einer durchschnittlichen Person verknüpft sind. Dieser Anteil ist in der Regel bei Menschen ohne Hochschulabschluss, die in niedrig bezahlten Positionen beginnen, deutlich höher.
So trägt die Berufserfahrung mehr als 90 % zum Lebenseinkommen indischer Arbeitnehmer bei, die ihre Karriere als Bediener von Baumaschinen beginnen, aber weniger als 30 % für die medizinischen Fachkräfte des Landes, deren Lebenseinkommen in erster Linie durch ihre Ausbildung bestimmt wird. Für Arbeitnehmer, die in niedrig bezahlten Arbeitsplätzen anfangen, sind strategische berufliche Entscheidungen und berufliche Weiterbildung der beste – und häufig einzige – Weg, um im Laufe der Zeit ein höheres Einkommen zu erzielen.
Die Daten zeigen zudem, dass die Arbeitsmarktmobilität größer ist, als das vielen Menschen bewusst ist. Der Durchschnittsarbeitnehmer wechselt seine Tätigkeit alle zwei bis vier Jahre. Noch aufschlussreicher ist, dass bei 80 % aller beruflichen Veränderungen, die im Laufe des Jahrzehnts vor der Pandemie erfolgten, ein Arbeitgeberwechsel vorlag. Und das war, bevor die „große Resignation“ das Bewusstsein von Millionen von Arbeitnehmern über ihre eigene Handlungsmacht stärkte und ihnen eine neue Bereitschaft vermittelte, mit den Füßen abzustimmen. Die Arbeitgeber müssen ihre Strategien zur Einstellung und Bindung von Mitarbeitern an die Realität anpassen, dass talentierte Mitarbeiter immer auch anderswo nach Chancen suchen werden.
Es geht bei einem Wechsel des Arbeitsplatzes letztlich darum, eine Stelle zu finden, die besser zu einem passt. Für viele Arbeitgeber könnte das bedeuten, dass sie eine Position anstreben, die ihnen einen besseren Lebensstil ermöglicht und ihre Zufriedenheit steigert – sei es aufgrund eines einfühlsameren Chefs, größerer Flexibilität, eines kürzeren Arbeitswegs oder verlässlicherer Arbeitszeiten. Doch zeigen Umfragen, dass sich viele Arbeitnehmer zunehmend auf Möglichkeiten zum Erwerb neuer Fertigkeiten und auf Aufstiegschancen konzentrieren.
Ganz wichtig dabei: Die Untersuchungen des MGI ergaben, dass die am stärksten aufstiegsorientierten Arbeitnehmer nicht nur häufiger den Arbeitsplatz wechselten, sondern zudem ihre Fertigkeiten dabei jedes Mal ausweiteten. Doch können Arbeitnehmer nur mutige Arbeitsplatzwechsel unternehmen, wenn ein Arbeitgeber bereit ist, das Risiko einzugehen und auf ihr Potenzial zu setzen.
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Unglücklicherweise fühlen sich vorsichtige Personalmanager hierbei häufig unwohl. Viele Arbeitgeber rekrutieren ihre Mitarbeiter noch immer aus bewährten Quellen und suchen nach Leuten mit vertrautem Hintergrund. Sie verfassen Stellenbeschreibungen mit einer langen Liste von Anforderungen und suchen nach Bewerbern, die bereits genau die gleichen Aufgaben in einem anderen Unternehmen ausführen.
Doch nach jemandem zu suchen, der seinen aktuellen Job in einem anderen Umfeld bei geringfügig besserer Bezahlung ausüben möchte, kann kontraproduktiv sein. Neu eingestellte Mitarbeiter, die keine Lernkurve haben – und von vornherein optimal zu der Stelle passen – sind selten. Stattdessen sollten Unternehmen anerkennen, dass viele Arbeitnehmer bemüht sind, auf der Karriereleiter voranzukommen und ihr Portfolio an Arbeitserfahrung auszuweiten. Die ehrgeizigsten, anpassungsfähigsten von ihnen können ein wichtiger Aktivposten für jedes Unternehmen sein, selbst wenn sie unkonventionelle Bewerber zu sein scheinen. Die Unternehmen müssen besser dabei werden, nicht nur die vergangenen Tätigkeiten von Bewerbern einzuschätzen, sondern auch ihre Eigenschaften, verbundenen Fertigkeiten und Lernfähigkeit.
Doch Mitarbeiter mit Blick auf ihr Potenzial einzustellen funktioniert nur, wenn Führungskräfte und Programme eines Unternehmens zugleich effektive berufliche Anleitung und Weiterbildungsmöglichkeiten anbieten. Wenn sie das tun, können Unternehmen ihre Produktivität und Mitarbeiterbindung steigern und ihren Mitarbeitern zugleich die Entwicklungschancen bieten, die sie anstreben und brauchen. MGI hat festgestellt, dass Arbeitgeber, die bei Messgrößen wie betrieblicher Gesundheit, Mitarbeiterfortbildung und internen Aufstiegsmöglichkeiten gut abschneiden, ihre Mitarbeiter voranzubringen scheinen; diese sind dann mit größerer Wahrscheinlichkeit in ihrer weiteren beruflichen Karriere aufstiegsfähiger.
Zwar reagieren die Bildungssysteme auf den ständigen Wandel bei den Fertigkeiten, die die Unternehmen angesichts neuer Technologien und Geschäftsmodelle brauchen, doch verläuft die Anpassung der Lehrpläne langsam und berührt dann erst die nächste Generation von Arbeitnehmern. In dynamischeren Volkswirtschaften spielen die Unternehmen eine unterschätzte Rolle als Förderer von Fertigkeiten, indem sie die benötigten Talente und Fähigkeiten aus einem Pool erfahrener Arbeitnehmer verstärkt selbst heranziehen. Unternehmen, die es versäumen, diese Rolle zu spielen, laufen Gefahr, im Wettbewerb ins Hintertreffen zu geraten.
Natürlich können Investitionen in die berufliche Weiterentwicklung eines Mitarbeiters diesen für andere Arbeitgeber attraktiver machen. Doch müssen die Unternehmen lernen, mit den Strömungen zurechtzukommen, die den Arbeitsmarkt bestimmen. Wenn ein Unternehmen einen guten Mitarbeiter verliert, so profitiert davon ein anderes Unternehmen, und in einem großen Markt gleichen sich diese Verschiebungen aus, und die stärker vorausschauenden und innovativeren Arbeitgeber profitieren. In einer Zeit, in der die Arbeitnehmer mobiler werden, verstärkt auf Lernen und Entwicklung zu setzen, mag kontraproduktiv erscheinen. Tatsächlich jedoch ist es wichtiger denn je.
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America's president subscribes to a brand of isolationism that has waxed and waned throughout US history, but has its roots in the two-century-old Monroe Doctrine. This is bad news for nearly everyone, because it implies acceptance of a world order based on spheres of influence, as envisioned by China and Russia.
hears echoes of the Monroe Doctrine in the US president's threats to acquire Greenland.
Financial markets and official economic indicators over the past few weeks give policymakers around the world plenty to contemplate. Was the recent spike in bond yields a sufficient warning to Donald Trump and his team, or will they still follow through with inflationary stimulus, tariff, and immigration policies?
wonders if recent market signals will keep the new administration’s radicalism in check.
LONDON – Es war schon immer schwierig, mit Sicherheit vorherzusagen, ob jemand gut für seine berufliche Rolle geeignet ist, bis der bzw. die Betreffende die Stelle tatsächlich ausübt und seine/ihre Arbeit macht. Aus diesem Grund kann das Einstellungsverfahren sowohl Bewerbern als auch Unternehmen einen Vertrauensvorschuss abfordern. Das gilt heute ganz besonders, da Arbeitskräftemangel und rapider technologischer Wandel traditionelle Einstellungsverfahren noch ineffektiver machen. Die Unternehmen müssen die Bewertung von Arbeitskräften durch eine neue Brille betrachten – und sie müssen ihr Engagement zur beruflichen Förderung ihrer Mitarbeiter durch betriebliche Fortbildungsmaßnahmen steigern.
Sie sollten dabei ansetzen, ein besseres Verständnis davon zu entwickeln, wie Arbeitnehmer von einem Arbeitsplatz zum anderen wechseln und was dieser Prozess für die Arbeitnehmer bedeutet. In einer jüngsten Untersuchung hat das McKinsey Global Institute Millionen von anonymisierten beruflichen Laufbahnen und Stellenanzeigen aus vier wichtigen Volkswirtschaften – den USA, Deutschland, Großbritannien und Indien – untersucht, um zu ermitteln, wie Menschen im Laufe ihrer Karriere Fertigkeiten erwerben. Die Studie ergab, dass durch Berufserfahrung erworbene Fertigkeiten und passgenauere Arbeitsplätze mit fast der Hälfte des Lebenseinkommens einer durchschnittlichen Person verknüpft sind. Dieser Anteil ist in der Regel bei Menschen ohne Hochschulabschluss, die in niedrig bezahlten Positionen beginnen, deutlich höher.
So trägt die Berufserfahrung mehr als 90 % zum Lebenseinkommen indischer Arbeitnehmer bei, die ihre Karriere als Bediener von Baumaschinen beginnen, aber weniger als 30 % für die medizinischen Fachkräfte des Landes, deren Lebenseinkommen in erster Linie durch ihre Ausbildung bestimmt wird. Für Arbeitnehmer, die in niedrig bezahlten Arbeitsplätzen anfangen, sind strategische berufliche Entscheidungen und berufliche Weiterbildung der beste – und häufig einzige – Weg, um im Laufe der Zeit ein höheres Einkommen zu erzielen.
Die Daten zeigen zudem, dass die Arbeitsmarktmobilität größer ist, als das vielen Menschen bewusst ist. Der Durchschnittsarbeitnehmer wechselt seine Tätigkeit alle zwei bis vier Jahre. Noch aufschlussreicher ist, dass bei 80 % aller beruflichen Veränderungen, die im Laufe des Jahrzehnts vor der Pandemie erfolgten, ein Arbeitgeberwechsel vorlag. Und das war, bevor die „große Resignation“ das Bewusstsein von Millionen von Arbeitnehmern über ihre eigene Handlungsmacht stärkte und ihnen eine neue Bereitschaft vermittelte, mit den Füßen abzustimmen. Die Arbeitgeber müssen ihre Strategien zur Einstellung und Bindung von Mitarbeitern an die Realität anpassen, dass talentierte Mitarbeiter immer auch anderswo nach Chancen suchen werden.
Es geht bei einem Wechsel des Arbeitsplatzes letztlich darum, eine Stelle zu finden, die besser zu einem passt. Für viele Arbeitgeber könnte das bedeuten, dass sie eine Position anstreben, die ihnen einen besseren Lebensstil ermöglicht und ihre Zufriedenheit steigert – sei es aufgrund eines einfühlsameren Chefs, größerer Flexibilität, eines kürzeren Arbeitswegs oder verlässlicherer Arbeitszeiten. Doch zeigen Umfragen, dass sich viele Arbeitnehmer zunehmend auf Möglichkeiten zum Erwerb neuer Fertigkeiten und auf Aufstiegschancen konzentrieren.
Ganz wichtig dabei: Die Untersuchungen des MGI ergaben, dass die am stärksten aufstiegsorientierten Arbeitnehmer nicht nur häufiger den Arbeitsplatz wechselten, sondern zudem ihre Fertigkeiten dabei jedes Mal ausweiteten. Doch können Arbeitnehmer nur mutige Arbeitsplatzwechsel unternehmen, wenn ein Arbeitgeber bereit ist, das Risiko einzugehen und auf ihr Potenzial zu setzen.
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Doch nach jemandem zu suchen, der seinen aktuellen Job in einem anderen Umfeld bei geringfügig besserer Bezahlung ausüben möchte, kann kontraproduktiv sein. Neu eingestellte Mitarbeiter, die keine Lernkurve haben – und von vornherein optimal zu der Stelle passen – sind selten. Stattdessen sollten Unternehmen anerkennen, dass viele Arbeitnehmer bemüht sind, auf der Karriereleiter voranzukommen und ihr Portfolio an Arbeitserfahrung auszuweiten. Die ehrgeizigsten, anpassungsfähigsten von ihnen können ein wichtiger Aktivposten für jedes Unternehmen sein, selbst wenn sie unkonventionelle Bewerber zu sein scheinen. Die Unternehmen müssen besser dabei werden, nicht nur die vergangenen Tätigkeiten von Bewerbern einzuschätzen, sondern auch ihre Eigenschaften, verbundenen Fertigkeiten und Lernfähigkeit.
Doch Mitarbeiter mit Blick auf ihr Potenzial einzustellen funktioniert nur, wenn Führungskräfte und Programme eines Unternehmens zugleich effektive berufliche Anleitung und Weiterbildungsmöglichkeiten anbieten. Wenn sie das tun, können Unternehmen ihre Produktivität und Mitarbeiterbindung steigern und ihren Mitarbeitern zugleich die Entwicklungschancen bieten, die sie anstreben und brauchen. MGI hat festgestellt, dass Arbeitgeber, die bei Messgrößen wie betrieblicher Gesundheit, Mitarbeiterfortbildung und internen Aufstiegsmöglichkeiten gut abschneiden, ihre Mitarbeiter voranzubringen scheinen; diese sind dann mit größerer Wahrscheinlichkeit in ihrer weiteren beruflichen Karriere aufstiegsfähiger.
Zwar reagieren die Bildungssysteme auf den ständigen Wandel bei den Fertigkeiten, die die Unternehmen angesichts neuer Technologien und Geschäftsmodelle brauchen, doch verläuft die Anpassung der Lehrpläne langsam und berührt dann erst die nächste Generation von Arbeitnehmern. In dynamischeren Volkswirtschaften spielen die Unternehmen eine unterschätzte Rolle als Förderer von Fertigkeiten, indem sie die benötigten Talente und Fähigkeiten aus einem Pool erfahrener Arbeitnehmer verstärkt selbst heranziehen. Unternehmen, die es versäumen, diese Rolle zu spielen, laufen Gefahr, im Wettbewerb ins Hintertreffen zu geraten.
Natürlich können Investitionen in die berufliche Weiterentwicklung eines Mitarbeiters diesen für andere Arbeitgeber attraktiver machen. Doch müssen die Unternehmen lernen, mit den Strömungen zurechtzukommen, die den Arbeitsmarkt bestimmen. Wenn ein Unternehmen einen guten Mitarbeiter verliert, so profitiert davon ein anderes Unternehmen, und in einem großen Markt gleichen sich diese Verschiebungen aus, und die stärker vorausschauenden und innovativeren Arbeitgeber profitieren. In einer Zeit, in der die Arbeitnehmer mobiler werden, verstärkt auf Lernen und Entwicklung zu setzen, mag kontraproduktiv erscheinen. Tatsächlich jedoch ist es wichtiger denn je.
Aus dem Englischen von Jan Doolan