BERKELEY – ¿Cómo podemos ser al menos 15 veces más ricos que nuestros antecesores de la Era Agraria preindustrial y, aún así, ser tan infelices? Una explicación es que no estamos adaptados para eso: nada en nuestra herencia o pasado evolutivo nos preparó para lidiar con una sociedad de más de 150 personas. Para operar nuestras tecnologías cada vez más complejas e impulsar nuestra prosperidad, de alguna manera debemos coordinarnos entre más de 8.000 millones de personas.
Por lo tanto, hemos construido máquinas sociales gigantescas que incluyen economías de mercado, burocracias gubernamentales y corporativas, sistemas políticos nacionales y subnacionales, ideologías culturales y más. Sin embargo, nos cuesta configurar estas instituciones, porque simplemente no las entendemos. Tenemos en nuestras manos una red global de leviatanes profundamente alienígenos que nos dan órdenes y nos hacen infelices, a pesar de que nos vuelven fabulosamente ricos en comparación con las generaciones anteriores.
El economista Dan Davies ha escrito un pequeño libro maravilloso sobre nuestras creaciones problemáticas. En The Unaccountability Machine: Why Big Systems Make Terrible Decisions – And How the World Lost Its Mind (La máquina de la irresponsabilidad: por qué los grandes sistemas toman decisiones terribles -y cómo el mundo perdió la razón), Davies teje un argumento a partir de cinco hebras separadas. La primera es su observación de que nuestro mundo está plagado de baches de responsabilidad: lugares donde las cosas claramente están yendo mal, pero donde no se le puede echar la culpa a nadie. Por el contrario, todo el sistema falla, y el sistema no tiene manera de ver o corregir el problema.
En segundo lugar, Davies señala que todos los sistemas sociales necesitan no solo llevar a cabo su misión sino también preservarse. Por lo general, esto implica que no se pueden centrar en una métrica limitada. Por el contrario, todo sistema debe realizar múltiples subtareas además de su misión central. Estas incluyen brindarle recursos suficientes a la gente que trabaja; coordinar las cosas en el aquí y ahora; mirar hacia adelante desde el aquí y ahora hacia el “allí y entonces”, y mantener el foco de los participantes humanos en cuál es la misión de la organización (su filosofía guía). Davies da el ejemplo de una banda cover de Elton John, donde estas tareas son realizadas, más o menos, por “los músicos, el conductor, el manager de gira, el director artístico y Elton John”.
Tercero, la delegación es crucial para reducir las complejidades y hacer que la misión de la organización siga siendo manejable. No es necesario mirar la temperatura dentro de la jaula de ardilla minuto a minuto; solo basta con programar un termostato.
Cuarto, es importante construir bucles de retroalimentación sólidos. Esto implica amplificar las señales exteriores que más hace falta ver, y mantener suficiente potencia de procesamiento interno para resolver fallas antes de que sea demasiado tarde.
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Por último, la mejor manera de reformar las organizaciones para que no se vuelvan máquinas de irresponsabilidad es revivir la cuasi-disciplina de cibernética de gestión posterior a la Segunda Guerra Mundial. Liderada por el científico informático Norbert Wiener y el politólogo Herbert Simon, la estrategia tomó su nombre de la palabra griega kybernētikos: “bueno para timonear un barco”.
El gurú que llevó a cabo el mayor progreso en cuanto a construir la cibernética de gestión fue el consultor de gestión de la era de la contracultura Stafford Beer, cuyo libro Brain of the Firm (El cerebro de la empresa) exploraba de qué manera se pueden reformar las burocracias para que el flujo interno de información entre quienes deciden y aquellos sobre quienes se toman decisiones mantenga un equilibrio. Sin eso, un sistema dejará de ser viable y útil para la humanidad con el tiempo.
En una crítica de The Unaccountability Machine en el Financial Times, Felix Martin describe la estrategia de Davies como “una suerte de psicoanálisis para inteligencias no humanas, donde Stafford Beer viene a ser Sigmund Freud”. Yo no lo podría haber dicho mejor. Nuestro mundo social ya no está confinado a nuestras familias, nuestros vecinos, nuestros compañeros de trabajo y aquellos con quienes interactuamos directamente a través de redes de afecto, antipatía, trueque e intercambio, planificación a pequeña escala y forcejeo. Por el contrario, un porcentaje cada vez mayor de lo que hacemos está motivado por un conjunto extremadamente complejo de vastos mecanismos sociales y tecnológicos entrelazados que hemos generado pero que no entendemos.
Si el desafío de la modernidad es encontrar una mejor manera de trabajar y pensar en conjunto como una comunidad global de más de 8.000 millones de personas, ¿cómo podemos mejorar nuestra comprensión y, por ende, nuestro control? Desafortunadamente, Davies no nos ofrece mucha respuesta. Su libro concluye con el típico cotilleo de las escuelas de negocios. De todos modos, merece crédito por definir la tarea a la que nos enfrentamos y por marcarnos el camino hacia un nuevo sendero intelectual.
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Labour leader Keir Starmer’s incoming cabinet has more people of working-class origin than any British cabinet that came before it, and this remarkable feature will surely bear on policymaking. However, various countervailing forces will moderate any latent impulse to veer sharply to the left.
explain how the socioeconomic backgrounds of Labour’s cabinet members will, and will not, bear on policymaking.
If Russia, Saudi Arabia, and the world’s other large oil producers were to shift away from settling their oil trade in dollars, the implications for other commodity markets, global trade patterns, and financial stability would be enormous. But how plausible is this scenario in the foreseeable future?
considers whether Saudi Arabia would ever move away from invoicing its oil trade in US dollars.
BERKELEY – ¿Cómo podemos ser al menos 15 veces más ricos que nuestros antecesores de la Era Agraria preindustrial y, aún así, ser tan infelices? Una explicación es que no estamos adaptados para eso: nada en nuestra herencia o pasado evolutivo nos preparó para lidiar con una sociedad de más de 150 personas. Para operar nuestras tecnologías cada vez más complejas e impulsar nuestra prosperidad, de alguna manera debemos coordinarnos entre más de 8.000 millones de personas.
Por lo tanto, hemos construido máquinas sociales gigantescas que incluyen economías de mercado, burocracias gubernamentales y corporativas, sistemas políticos nacionales y subnacionales, ideologías culturales y más. Sin embargo, nos cuesta configurar estas instituciones, porque simplemente no las entendemos. Tenemos en nuestras manos una red global de leviatanes profundamente alienígenos que nos dan órdenes y nos hacen infelices, a pesar de que nos vuelven fabulosamente ricos en comparación con las generaciones anteriores.
El economista Dan Davies ha escrito un pequeño libro maravilloso sobre nuestras creaciones problemáticas. En The Unaccountability Machine: Why Big Systems Make Terrible Decisions – And How the World Lost Its Mind (La máquina de la irresponsabilidad: por qué los grandes sistemas toman decisiones terribles -y cómo el mundo perdió la razón), Davies teje un argumento a partir de cinco hebras separadas. La primera es su observación de que nuestro mundo está plagado de baches de responsabilidad: lugares donde las cosas claramente están yendo mal, pero donde no se le puede echar la culpa a nadie. Por el contrario, todo el sistema falla, y el sistema no tiene manera de ver o corregir el problema.
En segundo lugar, Davies señala que todos los sistemas sociales necesitan no solo llevar a cabo su misión sino también preservarse. Por lo general, esto implica que no se pueden centrar en una métrica limitada. Por el contrario, todo sistema debe realizar múltiples subtareas además de su misión central. Estas incluyen brindarle recursos suficientes a la gente que trabaja; coordinar las cosas en el aquí y ahora; mirar hacia adelante desde el aquí y ahora hacia el “allí y entonces”, y mantener el foco de los participantes humanos en cuál es la misión de la organización (su filosofía guía). Davies da el ejemplo de una banda cover de Elton John, donde estas tareas son realizadas, más o menos, por “los músicos, el conductor, el manager de gira, el director artístico y Elton John”.
Tercero, la delegación es crucial para reducir las complejidades y hacer que la misión de la organización siga siendo manejable. No es necesario mirar la temperatura dentro de la jaula de ardilla minuto a minuto; solo basta con programar un termostato.
Cuarto, es importante construir bucles de retroalimentación sólidos. Esto implica amplificar las señales exteriores que más hace falta ver, y mantener suficiente potencia de procesamiento interno para resolver fallas antes de que sea demasiado tarde.
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El gurú que llevó a cabo el mayor progreso en cuanto a construir la cibernética de gestión fue el consultor de gestión de la era de la contracultura Stafford Beer, cuyo libro Brain of the Firm (El cerebro de la empresa) exploraba de qué manera se pueden reformar las burocracias para que el flujo interno de información entre quienes deciden y aquellos sobre quienes se toman decisiones mantenga un equilibrio. Sin eso, un sistema dejará de ser viable y útil para la humanidad con el tiempo.
En una crítica de The Unaccountability Machine en el Financial Times, Felix Martin describe la estrategia de Davies como “una suerte de psicoanálisis para inteligencias no humanas, donde Stafford Beer viene a ser Sigmund Freud”. Yo no lo podría haber dicho mejor. Nuestro mundo social ya no está confinado a nuestras familias, nuestros vecinos, nuestros compañeros de trabajo y aquellos con quienes interactuamos directamente a través de redes de afecto, antipatía, trueque e intercambio, planificación a pequeña escala y forcejeo. Por el contrario, un porcentaje cada vez mayor de lo que hacemos está motivado por un conjunto extremadamente complejo de vastos mecanismos sociales y tecnológicos entrelazados que hemos generado pero que no entendemos.
Si el desafío de la modernidad es encontrar una mejor manera de trabajar y pensar en conjunto como una comunidad global de más de 8.000 millones de personas, ¿cómo podemos mejorar nuestra comprensión y, por ende, nuestro control? Desafortunadamente, Davies no nos ofrece mucha respuesta. Su libro concluye con el típico cotilleo de las escuelas de negocios. De todos modos, merece crédito por definir la tarea a la que nos enfrentamos y por marcarnos el camino hacia un nuevo sendero intelectual.