BERKELEY – Hoe kunnen we minstens vijftien keer rijker zijn dan onze voorouders uit het pre-industriële agrarische tijdperk en toch zo ongelukkig? Eén verklaring is dat we er niet op voorbereid waren: niets in ons erfgoed of evolutionaire verleden heeft ons voorbereid op een samenleving van meer dan honderdvijftig mensen. Om met onze steeds complexere technologieën te kunnen werken en onze welvaart te bevorderen, moeten we op de een of andere manier zien te coördineren tussen ruim acht miljard mensen.
Daarom hebben we enorme maatschappelijke machines gebouwd die bestaan uit markteconomieën, overheids- en bedrijfsbureaucratieën, nationale en subnationale besturen, culturele ideologieën en nog veel meer. Toch worstelen we met het afstemmen van deze instellingen omdat we ze simpelweg niet begrijpen. We zitten opgescheept met een wereldomvattend netwerk van totaal vreemde leviathans die ons rondbazen en ongelukkig maken, ook al maken ze ons tegelijkertijd fabelachtig rijk in vergelijking met vorige generaties.
De econoom Dan Davies heeft een prachtig boekje geschreven over onze problematische creaties. In The Unaccountability Machine: Why Big Systems Make Terrible Decisions – And How the World Lost Its Mind, weeft Davies een betoog uit vijf afzonderlijke hoofdstukken. De eerste is zijn observatie dat onze wereld vol zit met ‘accountability sinks’: plaatsen waar dingen duidelijk fout gaan, maar waar niemand blaam treft. In plaats daarvan is het hele systeem fout en heeft het geen manier om het probleem te zien of te corrigeren.
In de tweede plaats wijst Davies erop dat elk sociaal systeem niet alleen zijn missie moet nastreven, maar ook zichzelf in stand moet houden. Dit betekent over het algemeen dat het zich niet kan richten op één smalle metriek. In plaats daarvan moet elk systeem meerdere subtaken uitvoeren naast zijn kerntaak. Deze omvatten het verschaffen van voldoende middelen aan de mensen die het werk doen; het coördineren van dingen in het hier en nu; vooruitkijken van het hier en nu naar het ‘daar en dan’; en de focus van de menselijke deelnemers houden op waar de organisatie voor is (haar leidende filosofie). Davies geeft het voorbeeld van een Elton John coverband, waar deze taken ruwweg worden uitgevoerd door ‘[de] muzikanten, dirigent, tourmanager, artistiek directeur en Elton John.’
In de derde plaats is delegeren cruciaal om de complexiteit te verminderen en de missie van een organisatie beheersbaar te houden. Je hoeft de temperatuur in het hondenhok niet van minuut tot minuut in de gaten te houden; je hoeft alleen maar een thermostaat in te stellen.
In de vierde plaats is het belangrijk om sterke feedbacklussen op te bouwen. Dit betekent het versterken van de signalen van buitenaf die je het meest nodig hebt om te zien, en het behouden van voldoende interne verwerkingskracht om erop te reageren voordat het te laat is.
The newest issue of our magazine, PS Quarterly: Age of Extremes, is here. To gain digital access to all of the magazine’s content, and receive your print copy, subscribe to PS Premium now.
Subscribe Now
Ten slotte is de beste manier om organisaties te hervormen zodat ze geen onverantwoordelijke machines worden, het doen herleven van de naoorlogse quasi-discipline van de managementcybernetica. Deze benadering, die werd ontwikkeld door de computerwetenschapper Norbert Wiener en de politicoloog Herbert Simon, werd vernoemd naar het Griekse woord kybernētikos: ‘goed in het besturen van een boot.’
De goeroe die de meeste vooruitgang boekte in het opbouwen van managementcybernetica was de managementconsultant Stafford Beer uit het tijdperk van de tegencultuur, wiens boek Brain of the Firm onderzocht hoe bureaucratieën kunnen worden hervormd zodat de interne informatiestroom tussen beslissers en degenen over wie beslist wordt in balans blijft. Bij ontstentenis daarvan blijft een systeem op den duur niet levensvatbaar en nuttig voor de mensheid.
In een recensie van The Unaccountability Machine in de Financial Timesbeschrijft Felix Martin Davies’ benadering als ‘een soort psychoanalyse voor niet-menselijke intelligenties, met Stafford Beer als Sigmund Freud.’ Ik had het niet beter kunnen zeggen. Onze sociale wereld is niet langer beperkt tot onze families, onze buren, onze collega’s en degenen met wie we direct contact hebben via netwerken van genegenheid, antipathie, ruilhandel en uitwisseling, kleinschalige planning en sociale druk. In plaats daarvan wordt steeds meer van wat we doen aangedreven door een extreem complex samenstel van enorme in elkaar grijpende sociale en technologische mechanismen die we hebben gemaakt, maar niet begrijpen.
Als de uitdaging van de moderniteit is om een betere manier te vinden om samen te werken en samen te denken als een wereldwijde gemeenschap van ruim acht miljard mensen, hoe kunnen we dan ons begrip en dus onze controle verbeteren? Helaas geeft Davies ons niet echt een antwoord. Zijn boek eindigt met typisch business-school gebazel. Desalniettemin verdient hij lof voor het definiëren van de taak waar we voor staan en voor het wijzen naar een nieuw intellectueel pad voorwaarts.
To have unlimited access to our content including in-depth commentaries, book reviews, exclusive interviews, PS OnPoint and PS The Big Picture, please subscribe
Labour leader Keir Starmer’s incoming cabinet has more people of working-class origin than any British cabinet that came before it, and this remarkable feature will surely bear on policymaking. However, various countervailing forces will moderate any latent impulse to veer sharply to the left.
explain how the socioeconomic backgrounds of Labour’s cabinet members will, and will not, bear on policymaking.
If Russia, Saudi Arabia, and the world’s other large oil producers were to shift away from settling their oil trade in dollars, the implications for other commodity markets, global trade patterns, and financial stability would be enormous. But how plausible is this scenario in the foreseeable future?
considers whether Saudi Arabia would ever move away from invoicing its oil trade in US dollars.
BERKELEY – Hoe kunnen we minstens vijftien keer rijker zijn dan onze voorouders uit het pre-industriële agrarische tijdperk en toch zo ongelukkig? Eén verklaring is dat we er niet op voorbereid waren: niets in ons erfgoed of evolutionaire verleden heeft ons voorbereid op een samenleving van meer dan honderdvijftig mensen. Om met onze steeds complexere technologieën te kunnen werken en onze welvaart te bevorderen, moeten we op de een of andere manier zien te coördineren tussen ruim acht miljard mensen.
Daarom hebben we enorme maatschappelijke machines gebouwd die bestaan uit markteconomieën, overheids- en bedrijfsbureaucratieën, nationale en subnationale besturen, culturele ideologieën en nog veel meer. Toch worstelen we met het afstemmen van deze instellingen omdat we ze simpelweg niet begrijpen. We zitten opgescheept met een wereldomvattend netwerk van totaal vreemde leviathans die ons rondbazen en ongelukkig maken, ook al maken ze ons tegelijkertijd fabelachtig rijk in vergelijking met vorige generaties.
De econoom Dan Davies heeft een prachtig boekje geschreven over onze problematische creaties. In The Unaccountability Machine: Why Big Systems Make Terrible Decisions – And How the World Lost Its Mind, weeft Davies een betoog uit vijf afzonderlijke hoofdstukken. De eerste is zijn observatie dat onze wereld vol zit met ‘accountability sinks’: plaatsen waar dingen duidelijk fout gaan, maar waar niemand blaam treft. In plaats daarvan is het hele systeem fout en heeft het geen manier om het probleem te zien of te corrigeren.
In de tweede plaats wijst Davies erop dat elk sociaal systeem niet alleen zijn missie moet nastreven, maar ook zichzelf in stand moet houden. Dit betekent over het algemeen dat het zich niet kan richten op één smalle metriek. In plaats daarvan moet elk systeem meerdere subtaken uitvoeren naast zijn kerntaak. Deze omvatten het verschaffen van voldoende middelen aan de mensen die het werk doen; het coördineren van dingen in het hier en nu; vooruitkijken van het hier en nu naar het ‘daar en dan’; en de focus van de menselijke deelnemers houden op waar de organisatie voor is (haar leidende filosofie). Davies geeft het voorbeeld van een Elton John coverband, waar deze taken ruwweg worden uitgevoerd door ‘[de] muzikanten, dirigent, tourmanager, artistiek directeur en Elton John.’
In de derde plaats is delegeren cruciaal om de complexiteit te verminderen en de missie van een organisatie beheersbaar te houden. Je hoeft de temperatuur in het hondenhok niet van minuut tot minuut in de gaten te houden; je hoeft alleen maar een thermostaat in te stellen.
In de vierde plaats is het belangrijk om sterke feedbacklussen op te bouwen. Dit betekent het versterken van de signalen van buitenaf die je het meest nodig hebt om te zien, en het behouden van voldoende interne verwerkingskracht om erop te reageren voordat het te laat is.
Secure your copy of PS Quarterly: Age of Extremes
The newest issue of our magazine, PS Quarterly: Age of Extremes, is here. To gain digital access to all of the magazine’s content, and receive your print copy, subscribe to PS Premium now.
Subscribe Now
Ten slotte is de beste manier om organisaties te hervormen zodat ze geen onverantwoordelijke machines worden, het doen herleven van de naoorlogse quasi-discipline van de managementcybernetica. Deze benadering, die werd ontwikkeld door de computerwetenschapper Norbert Wiener en de politicoloog Herbert Simon, werd vernoemd naar het Griekse woord kybernētikos: ‘goed in het besturen van een boot.’
De goeroe die de meeste vooruitgang boekte in het opbouwen van managementcybernetica was de managementconsultant Stafford Beer uit het tijdperk van de tegencultuur, wiens boek Brain of the Firm onderzocht hoe bureaucratieën kunnen worden hervormd zodat de interne informatiestroom tussen beslissers en degenen over wie beslist wordt in balans blijft. Bij ontstentenis daarvan blijft een systeem op den duur niet levensvatbaar en nuttig voor de mensheid.
In een recensie van The Unaccountability Machine in de Financial Timesbeschrijft Felix Martin Davies’ benadering als ‘een soort psychoanalyse voor niet-menselijke intelligenties, met Stafford Beer als Sigmund Freud.’ Ik had het niet beter kunnen zeggen. Onze sociale wereld is niet langer beperkt tot onze families, onze buren, onze collega’s en degenen met wie we direct contact hebben via netwerken van genegenheid, antipathie, ruilhandel en uitwisseling, kleinschalige planning en sociale druk. In plaats daarvan wordt steeds meer van wat we doen aangedreven door een extreem complex samenstel van enorme in elkaar grijpende sociale en technologische mechanismen die we hebben gemaakt, maar niet begrijpen.
Als de uitdaging van de moderniteit is om een betere manier te vinden om samen te werken en samen te denken als een wereldwijde gemeenschap van ruim acht miljard mensen, hoe kunnen we dan ons begrip en dus onze controle verbeteren? Helaas geeft Davies ons niet echt een antwoord. Zijn boek eindigt met typisch business-school gebazel. Desalniettemin verdient hij lof voor het definiëren van de taak waar we voor staan en voor het wijzen naar een nieuw intellectueel pad voorwaarts.
J. Bradford DeLong, voormalig onderminister van Financiën van de VS, is hoogleraar economie aan de universiteit van Californië te Berkeley en auteur vanSlouching Towards Utopia: An Economic History of the Twentieth Century(Basic Books, 2022).