LONDRES/GENÈVE – Le COVID-19 constitue la plus grave crise de santé publique des 100 dernières années, et promet d’ores et déjà d’engendrer la plus sévère récession économique de l’époque moderne. La pandémie a mis en lumière les vulnérabilités des systèmes de santé publique et de sécurité sociale à travers le monde, fait remonter à la surface d’importantes inégalités, et démontré combien des perturbations majeures pouvaient entraîner un effet boule de neige dans un certain nombre de systèmes interconnectés. Manifestement, nos sociétés et nos économies sont loin d’être aussi résilientes que nous le pensions.
Parmi les raisons pour lesquelles il nous est si difficile de riposter face au COVID-19, nous avons activement privé de souplesse nos différents systèmes. Les entreprises sont devenues les disciples d’une parole d’évangile autour du juste à temps et de l’efficience de la production, pendant que les gouvernements se retrouvent budgétairement étranglés et peinent à assurer les services mêmes les plus essentiels, et que nous poussons les écosystèmes naturels jusqu’à leur limite. Maintenant que la crise est arrivée, nous réalisons que ce que nous percevions comme un lâcher de leste excessif constituait en réalité une redondance nécessaire.
D’autres crises nous attendent, qu’il s’agisse des effets domino du COVID-19, de l’impact du changement climatique, ou d’autres perturbations des écosystèmes naturels dont nous dépendons. Certaines crises surviendront inévitablement telles des « cygnes noirs », sans prévenir, mais beaucoup d’autres correspondront à ce que Michele Wucker appelle des « gray rhinos » : des menaces hautement probables, à fort impact, dont nous sommes conscients mais que nous avons tendance à ignorer.
Tous les dirigeants d’entreprise devraient s’attendre à devoir gérer au moins un choc majeur dans l’exercice de leurs fonctions, et devraient par conséquent conduire et préparer leur organisation en conséquence. Bien que le corpus d’analyses relatives à l’impact du COVID-19 sur les entreprises continue de croître, la plupart de ces analyses demeurent exclusivement axées sur la réponse immédiate. Dans un récent rapport, nos organisations explorent par conséquent la manière dont les entreprises peuvent améliorer leur raisonnement et leur planification à long terme, afin d’être mieux préparées à des événements futurs similaires.
Nos travaux reposent sur des discussions avec les membres du World Business Council for Sustainable Development, ainsi que sur une série d’entretiens avec des entreprises basées en Asie, en Europe et sur le continent américain. Ils intègrent également des renseignements sur l’impact de la pandémie issus de l’étude 2020 GlobeScan/SustainAbility Leaders Survey, et se basent par ailleurs sur un examen plus large de la résilience à long terme ainsi que de la riposte des entreprises face au COVID-19.
Le rapport souligne trois enseignements clés pour les entreprises. Premièrement, nous ne pourront échapper ni aux gray rhinos, ni aux cygnes noirs. Les entreprises doivent mieux se préparer aux menaces connues et inconnues – notamment en rétablissant une certaine souplesse dans nos systèmes. Pour résister aux chocs futurs, les entreprises doivent reconsidérer et développer leur vision de la résilience à long terme. Il est crucial qu’elles comprennent que la résilience d’une entreprise n’est pas seulement déterminée par l’intérieur de ses quatre murs, mais également par les écosystèmes, les communautés, les conditions économiques, le droit, l’efficacité de la gouvernance, et plus encore.
Access every new PS commentary, our entire On Point suite of subscriber-exclusive content – including Longer Reads, Insider Interviews, Big Picture/Big Question, and Say More – and the full PS archive.
Subscribe Now
Deuxièmement, une fois la résilience établie, il est important que les entreprises l’intègrent plus profondément à leur langage, et en particulier à leur pratique, afin d’éviter qu’elle ne s’atrophie. Celles des entreprises qui y parviendront seront davantage en mesure d’anticiper et de se préparer à tous les scénarios futurs, d’atténuer l’impact des chocs lorsqu’ils frapperont, et de se rétablir plus rapidement une fois la tempête passée. Nous constatons que les entreprises dont la vocation et les valeurs sont profondément ancrées, et largement comprises à tous les niveaux, ont tendance à se révéler plus agiles et plus décisives face aux crises. L’alignement culturel de la vocation et de la vision au sein d’une organisation contribue à bâtir confiance et ouverture, qui sont essentielles pour une communication interne et externe efficace et authentique, de même qu’elles sont indispensables à la collaboration.
Troisièmement, les entreprises peuvent parvenir à bâtir une plus grande résilience à long terme en améliorant les approches relatives à la gestion du risque d’entreprise, au capital humain et social, ainsi qu’aux informations environnementales, sociales et de gouvernance. Dans tous les cas, il est nécessaire que les entreprises placent l’accent sur certaines étapes.
Une meilleure gestion du risque nécessite en premier lieu de passer d’une approche traditionnelle fondée sur les règles à des méthodes plus souples, plus courantes et davantage axées sur les processus, afin de permettre apprentissage et exploration de manière continue. Cette meilleure gestion exige également des entreprises qu’elles incorporent des outils et approches de nature à favoriser davantage de réflexion hors des sentiers battus, ainsi qu’à révéler les menaces les plus difficiles à prédire (les fameuses « unknown unknowns »).
L’amélioration de la gestion du capital humain et social exige d’écouter et de répondre aux individus à l’intérieur et l’extérieur de l’organisation, ainsi que de veiller à ce que les points de vue recueillis soient exploités pour définir et maintenir la vision de l’entreprise. Il est également nécessaire que les entreprises réfléchissent à étendre les mesures de protection du personnel initialement destinées à leurs employés, pour en faire bénéficier le personnel des fournisseurs ainsi que les travailleurs temporaires sur toute la chaîne de valeur. Par ailleurs, à l’heure où nous tentons de trouver un équilibre entre dimension sanitaire et dimension économique face à une pandémie prolongée, il est important que nous adaptions et améliorions constamment les mesures relatives aux travailleurs qui interagissent les uns avec les autres, ainsi qu’avec le public.
Enfin, les entreprises doivent continuer d’améliorer la communication des informations environnementales, sociales et de gouvernance, notamment en accélérant l’adoption de normes et indicateurs communs, ainsi qu’en fournissant davantage d’informations sur les problématiques critiques pour la résilience des entreprises en période de pandémie (telles que le bien-être, la diversité, l’inclusion et la sécurité des employés). Il est également nécessaire que les entreprises améliorent leurs évaluations de durabilité, en intégrant une plus grande diversité des points de vue des parties prenantes, des horizons temporels plus éloignés, une plus large planification des scénarios, ainsi qu’en conférant davantage de poids aux problématiques sociales dans la stratégie et la communication.
La résilience se définit moins par le maintien d’un état stable que par l’adoption d’actions et de comportements agiles, dynamiques et innovants, en réponse à la pression. Autrement dit, être résilient c’est savoir s’adapter, ce qui implique en retour que les entreprises insistent sur leur vocation et leurs valeurs au niveau de leur direction, qu’elles développent l’engagement des parties prenantes, et qu’elles reconçoivent leurs chaînes d’approvisionnement. Mais par-dessus tout, les entreprises doivent adopter une réflexion à plus long terme, ainsi que des business models et des comportements durables.
La véritable résilience n’est pas une question de résistance face à des conditions difficiles, mais plutôt d’adhésion à tout ce qui permet d’avancer, au niveau des organisations comme des systèmes. La résilience n’implique pas seulement un accès fiable aux matières premières et à l’efficience opérationnelle, mais également la reconnaissance et préservation de la valeur et des investissements très importants que l’on retrouve dans une main-d’œuvre compétente et en bonne santé, ainsi que dans des communautés dynamiques. Elle exige de protéger et renforcer les écosystèmes indispensables à la vie, tout en veillant à la solidité des institutions, à la transparence du droit, ainsi qu’à la viabilité des budgets nationaux et locaux. Elle signifie enfin reconnaître le rôle central de l’innovation dans la création de valeur, face aux défis et aux turbulences.
Le COVID-19 impose aux entreprises de repenser la résilience. Plutôt que de s’efforcer de renforcer leur capacité à résister au changement, les entreprises doivent apprendre à s’adapter et à s’ajuster si elles entendent continuer d’exister en tant qu’employeurs, créateurs de valeur pour les actionnaires, et membres de confiance (au service) des communautés à travers le monde.
To have unlimited access to our content including in-depth commentaries, book reviews, exclusive interviews, PS OnPoint and PS The Big Picture, please subscribe
Not only did Donald Trump win last week’s US presidential election decisively – winning some three million more votes than his opponent, Vice President Kamala Harris – but the Republican Party he now controls gained majorities in both houses on Congress. Given the far-reaching implications of this result – for both US democracy and global stability – understanding how it came about is essential.
By voting for Republican candidates, working-class voters effectively get to have their cake and eat it, expressing conservative moral preferences while relying on Democrats to fight for their basic economic security. The best strategy for Democrats now will be to permit voters to face the consequences of their choice.
urges the party to adopt a long-term strategy aimed at discrediting the MAGA ideology once and for all.
LONDRES/GENÈVE – Le COVID-19 constitue la plus grave crise de santé publique des 100 dernières années, et promet d’ores et déjà d’engendrer la plus sévère récession économique de l’époque moderne. La pandémie a mis en lumière les vulnérabilités des systèmes de santé publique et de sécurité sociale à travers le monde, fait remonter à la surface d’importantes inégalités, et démontré combien des perturbations majeures pouvaient entraîner un effet boule de neige dans un certain nombre de systèmes interconnectés. Manifestement, nos sociétés et nos économies sont loin d’être aussi résilientes que nous le pensions.
Parmi les raisons pour lesquelles il nous est si difficile de riposter face au COVID-19, nous avons activement privé de souplesse nos différents systèmes. Les entreprises sont devenues les disciples d’une parole d’évangile autour du juste à temps et de l’efficience de la production, pendant que les gouvernements se retrouvent budgétairement étranglés et peinent à assurer les services mêmes les plus essentiels, et que nous poussons les écosystèmes naturels jusqu’à leur limite. Maintenant que la crise est arrivée, nous réalisons que ce que nous percevions comme un lâcher de leste excessif constituait en réalité une redondance nécessaire.
D’autres crises nous attendent, qu’il s’agisse des effets domino du COVID-19, de l’impact du changement climatique, ou d’autres perturbations des écosystèmes naturels dont nous dépendons. Certaines crises surviendront inévitablement telles des « cygnes noirs », sans prévenir, mais beaucoup d’autres correspondront à ce que Michele Wucker appelle des « gray rhinos » : des menaces hautement probables, à fort impact, dont nous sommes conscients mais que nous avons tendance à ignorer.
Tous les dirigeants d’entreprise devraient s’attendre à devoir gérer au moins un choc majeur dans l’exercice de leurs fonctions, et devraient par conséquent conduire et préparer leur organisation en conséquence. Bien que le corpus d’analyses relatives à l’impact du COVID-19 sur les entreprises continue de croître, la plupart de ces analyses demeurent exclusivement axées sur la réponse immédiate. Dans un récent rapport, nos organisations explorent par conséquent la manière dont les entreprises peuvent améliorer leur raisonnement et leur planification à long terme, afin d’être mieux préparées à des événements futurs similaires.
Nos travaux reposent sur des discussions avec les membres du World Business Council for Sustainable Development, ainsi que sur une série d’entretiens avec des entreprises basées en Asie, en Europe et sur le continent américain. Ils intègrent également des renseignements sur l’impact de la pandémie issus de l’étude 2020 GlobeScan/SustainAbility Leaders Survey, et se basent par ailleurs sur un examen plus large de la résilience à long terme ainsi que de la riposte des entreprises face au COVID-19.
Le rapport souligne trois enseignements clés pour les entreprises. Premièrement, nous ne pourront échapper ni aux gray rhinos, ni aux cygnes noirs. Les entreprises doivent mieux se préparer aux menaces connues et inconnues – notamment en rétablissant une certaine souplesse dans nos systèmes. Pour résister aux chocs futurs, les entreprises doivent reconsidérer et développer leur vision de la résilience à long terme. Il est crucial qu’elles comprennent que la résilience d’une entreprise n’est pas seulement déterminée par l’intérieur de ses quatre murs, mais également par les écosystèmes, les communautés, les conditions économiques, le droit, l’efficacité de la gouvernance, et plus encore.
Introductory Offer: Save 30% on PS Digital
Access every new PS commentary, our entire On Point suite of subscriber-exclusive content – including Longer Reads, Insider Interviews, Big Picture/Big Question, and Say More – and the full PS archive.
Subscribe Now
Deuxièmement, une fois la résilience établie, il est important que les entreprises l’intègrent plus profondément à leur langage, et en particulier à leur pratique, afin d’éviter qu’elle ne s’atrophie. Celles des entreprises qui y parviendront seront davantage en mesure d’anticiper et de se préparer à tous les scénarios futurs, d’atténuer l’impact des chocs lorsqu’ils frapperont, et de se rétablir plus rapidement une fois la tempête passée. Nous constatons que les entreprises dont la vocation et les valeurs sont profondément ancrées, et largement comprises à tous les niveaux, ont tendance à se révéler plus agiles et plus décisives face aux crises. L’alignement culturel de la vocation et de la vision au sein d’une organisation contribue à bâtir confiance et ouverture, qui sont essentielles pour une communication interne et externe efficace et authentique, de même qu’elles sont indispensables à la collaboration.
Troisièmement, les entreprises peuvent parvenir à bâtir une plus grande résilience à long terme en améliorant les approches relatives à la gestion du risque d’entreprise, au capital humain et social, ainsi qu’aux informations environnementales, sociales et de gouvernance. Dans tous les cas, il est nécessaire que les entreprises placent l’accent sur certaines étapes.
Une meilleure gestion du risque nécessite en premier lieu de passer d’une approche traditionnelle fondée sur les règles à des méthodes plus souples, plus courantes et davantage axées sur les processus, afin de permettre apprentissage et exploration de manière continue. Cette meilleure gestion exige également des entreprises qu’elles incorporent des outils et approches de nature à favoriser davantage de réflexion hors des sentiers battus, ainsi qu’à révéler les menaces les plus difficiles à prédire (les fameuses « unknown unknowns »).
L’amélioration de la gestion du capital humain et social exige d’écouter et de répondre aux individus à l’intérieur et l’extérieur de l’organisation, ainsi que de veiller à ce que les points de vue recueillis soient exploités pour définir et maintenir la vision de l’entreprise. Il est également nécessaire que les entreprises réfléchissent à étendre les mesures de protection du personnel initialement destinées à leurs employés, pour en faire bénéficier le personnel des fournisseurs ainsi que les travailleurs temporaires sur toute la chaîne de valeur. Par ailleurs, à l’heure où nous tentons de trouver un équilibre entre dimension sanitaire et dimension économique face à une pandémie prolongée, il est important que nous adaptions et améliorions constamment les mesures relatives aux travailleurs qui interagissent les uns avec les autres, ainsi qu’avec le public.
Enfin, les entreprises doivent continuer d’améliorer la communication des informations environnementales, sociales et de gouvernance, notamment en accélérant l’adoption de normes et indicateurs communs, ainsi qu’en fournissant davantage d’informations sur les problématiques critiques pour la résilience des entreprises en période de pandémie (telles que le bien-être, la diversité, l’inclusion et la sécurité des employés). Il est également nécessaire que les entreprises améliorent leurs évaluations de durabilité, en intégrant une plus grande diversité des points de vue des parties prenantes, des horizons temporels plus éloignés, une plus large planification des scénarios, ainsi qu’en conférant davantage de poids aux problématiques sociales dans la stratégie et la communication.
La résilience se définit moins par le maintien d’un état stable que par l’adoption d’actions et de comportements agiles, dynamiques et innovants, en réponse à la pression. Autrement dit, être résilient c’est savoir s’adapter, ce qui implique en retour que les entreprises insistent sur leur vocation et leurs valeurs au niveau de leur direction, qu’elles développent l’engagement des parties prenantes, et qu’elles reconçoivent leurs chaînes d’approvisionnement. Mais par-dessus tout, les entreprises doivent adopter une réflexion à plus long terme, ainsi que des business models et des comportements durables.
La véritable résilience n’est pas une question de résistance face à des conditions difficiles, mais plutôt d’adhésion à tout ce qui permet d’avancer, au niveau des organisations comme des systèmes. La résilience n’implique pas seulement un accès fiable aux matières premières et à l’efficience opérationnelle, mais également la reconnaissance et préservation de la valeur et des investissements très importants que l’on retrouve dans une main-d’œuvre compétente et en bonne santé, ainsi que dans des communautés dynamiques. Elle exige de protéger et renforcer les écosystèmes indispensables à la vie, tout en veillant à la solidité des institutions, à la transparence du droit, ainsi qu’à la viabilité des budgets nationaux et locaux. Elle signifie enfin reconnaître le rôle central de l’innovation dans la création de valeur, face aux défis et aux turbulences.
Le COVID-19 impose aux entreprises de repenser la résilience. Plutôt que de s’efforcer de renforcer leur capacité à résister au changement, les entreprises doivent apprendre à s’adapter et à s’ajuster si elles entendent continuer d’exister en tant qu’employeurs, créateurs de valeur pour les actionnaires, et membres de confiance (au service) des communautés à travers le monde.
Traduit de l’anglais par Martin Morel